상권분석 개발경험으로 본 미래형 비즈니스모델

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상권분석솔루션을 통해 본 미래형 비즈니스모델

[일러두기]이 글은 2005년 9월 1일에 작성한 글입니다. 그 때 예측했던 것들이 지금은 표현만 다를 뿐 그대로 발전되어 온 것 같습니다. 15년 전의 창업시장을 이해하는데 도움이 될 것으로 믿습니다.

창업컨설팅 경력 18년. 이를 토대로 온.오프라인 컨설팅을 위한 결합모델 개발과 유저인터페이스 설계에 5년, 서비스 모델을 상권분석에 집중하기로 하고 개발에 착수한 지 3년 만에 드디어 상권분석솔루션이 세상에 모습을 드러냈다. <착/착/상/권/분/석>이란 이름으로.

상권분석솔루션은 시장인프라이기 때문에 국가가 나서서 개발해야 한다고 몇 차례 제안했지만 묵묵부답이었는데 이제야 그 필요성을 인정받게 되서 한없이 기쁘다. 수익성은 둘째 치고 일단 기관에서 가치를 높게 평가됐다는 점에서 그동안 쌓였던 피로가 한꺼번에 풀리는 기분이다.

아직 이용자들에게 호응을 얻은 건 아니지만 기술적인 측면은 한국전산원에서, 효용성 측면에서는 중기청에서 검증을 받았다는 것만으로 그 가치는 충분하다고 생각된다. 만일 18년간의 자영업 컨설팅 노하우가 집약된 이 솔루션이 성공한다면 미래형 비즈니스 모델 개발에 중요한 잣대가 될 것이라고 확신하기 때문에 개발배경을 소개하려 한다.

상권분석 솔루션을 개발하게 된 배경은 창업컨설팅을 하면서 느낀 수익모델의 한계 때문이었다. 처음 컨설팅을 시작할 때인 지난 88년에는 자영업 컨설턴트가 존재하지 않았기 때문에 IMF이전까지는 경쟁이 거의 없는 블루오션 시장이었다. 따라서 단지 오프라인 상권분석, 창업상담, 가맹본부 시스템 구축, 프랜차이즈 프로모션 등 부정기적인 수익모델만으로도 충분히 유지됐다.

그러나 IMF 금융위기 때부터 창업컨설턴트가 우후죽순으로 늘어나더니 2000년대에 들어서는 자영업을 조금 해 봤다는 경험자들조차 컨설턴트로 진입하는 바람에 수적으로나 질적으로 컨설턴트의 위상이 축소됐고 게다가 프랜차이즈업체들의 규모가 커지면서 컨설턴트의 역량을 인정하지 않으려는 분위기가 형성되기도 했다.

따라서 장기적인 관점에서 뭔가 획기적인 발상의 전환이 필요했다. 특히 인건비 상승과 부정기적인 수익, 경쟁심화에 따른 대외적 신뢰도 및 위상 저하 등은 이대로는 안 된다는 위기감을 불러왔다. 따라서 이러한 문제점들을 일거에 해결하고 장기적으로 고객 흡입력이 강한 서비스 모델 개발이 급선무였다.

그러나 상권분석솔루션을 개발하기로 마음먹고 나서도 장기적인 개발기간과, 자금문제, 전문인력 확보, 로직 개발 등 산적한 문제를 헤쳐 나가야 한다는 것이 큰 부담이었다. 그러나 어차피 긴 인생을 안전하게 가기 위해서는 특단의 결심이 필요했다. 최소한 개발기간에는 다른 프로젝트를 줄여야 하는 부담도 작용했다. 그렇게 되면 중간에 위기를 맞을 수도 있을 것이라는 생각도 하지 않을 수 없었다.

게다가 시의성으로 볼 때, 과연 이 시점에서 오픈해도 그 가치와 수익성이 게런티될 수 있겠느냐는 고민도 있었다. 그러나 어차피 방향이 옳다고 판단한 이상 언제까지나 미룰 수는 없었다. 이렇게 해서 개발에 들어간 지 만 3년 만에 드디어 본격적인 서비스가 시작된 것이다.

아직 이른 감이 없진 않으나 오랜 컨설팅 경험과 상권분석솔루션 개발경험에 근거해 볼 때 향후 성공으로 가는 비즈니스모델은 다음과 같은 조건을 충족할 수 있어야 한다고 확신하며 틀림없이 그렇게 될 것이다.

  1. 비즈니스모델 개발의 3원칙

첫째 비즈니스 모델은 톨게이트(Toll gate)형이어야 한다. 영종도 신 공항 고속도로를 개발하는데는 2년 이상의 긴 기간과 1조 2천억원의 자금이 소요됐다. 그러나 개발 후에는 단지 톨게이트 하나에서 왕래하는 자동차들에게 통행료를 받을 뿐, 도로 보수 외에 크게 들어가는 돈이 없다. 단지 고객들이 스스로 찾아와 인프라 이용료를 내고 지나갈 뿐이다. 톨게이트형은 인프라 구축에 노하우와 자금이 초기에 투입되는 부담은 있지만 개발 후 수익은 자동으로 생산되기 때문에 그 가치는 충분하다.

둘째, 자전형 수익모델이어야 한다. 개발해 놓은 다음에는 시스템 혹은 솔루션이 자가발전을 통해 수익을 창출해야 한다는 점이다. 초기투자가 많이 들고 운전자금도 많이 필요하다면 가치가 없다. 만일 포털사이트 네이버를 이용하는 고객이 블로그(Blog)를 만들려고 할 때마다 직원이 이를 허가하거나 대신 만들어 주어야 한다면 절대로 수익을 낼 수 없다. 인건비가 더 들기 때문이다.

셋째, 상품 제조보다 이들 상품을 활용한 서비스모델이 더 큰 가치가 있다. 오랜기간 두고보면 알겠지만 휴대폰 단말기를 만드는 노키아, 모터로라, 팬텍앤큐리텔보다 SK텔레콤의 기업가치가 더 크게 될 것이다. 제조를 하기 위해서는 반복적인 R&D 투자와 라이프사이클의 한계 등에 따른 지속적인 개발비용이 들지만 서비스 회사는 기 개발된 제품을 활용하기 때문에 제조업 보다는 리스크가 적다. 뿐만 아니라 콘텐츠를 반복 판매할 수 있기 때문에 누적매출을 감안하면 단말기 한대 판매해서 얻은 수익과 비교되지 않는다.

실제로 온라인 시장에서 가장 가치 있고 고부가가치 분야로 평가되는 게임산업도 개발하는 회사보다는 서비스하는 회사가 훨씬 많은 돈을 벌고 있다. 일례로 포털 파란(Paran)에서 서비스중인 ‘길거리농구’는 개발사는 50억원을 들여 개발했지만 파란은 이를 채용하여 서비스만 하는데도 일평균 8천 7백만 원의 매출을 올리고 있다. 인기가 시들해 지면 개발사는 다른 게임 아이디어를 내고 또 개발하겠지만 서비스회사는 서비스를 중단하고 다른 가치있는 게임을 채용하면 그만이다.

  1. 경쟁우위 확보를 위한 3원칙

첫째, 지식솔루션(Knowledge solution)이어야 한다. 일반적으로 프로그래밍된 집합체를 솔루션이라 하는 경향이 있지만 대부분은 시스템(System)이다. 솔루션은 그 자체가 분석 로직을 갖고 사람의 두뇌처럼 스스로 분석 능력을 가져야만 한다. 특히 그 분석 로직이 지식을 기반으로 해야 한다는 점이다. 포스(POS)시스템을 포스솔루션이라 하지 않은 것도 이 때문이다.

지식솔루션의 장점은 진입장벽을 스스로 쌓고 있다는 점이다. 기술은 단지 지식설계를 표현해 주는 것에 불과하다. 그렇기 때문에 엔지니어나 재력가가 쉽게 진입하지 못한다는 장점이 있다. 물론 장기적으로는 가능할지 모르지만 그 때가 되면 이미 선도업체는 저만큼 앞서가고 있기 때문에 따라잡기가 사실상 어려워진다.

둘째, 공공의 이익에 부합해야 한다. 아무리 수익성이 높은 아이템이라도 공공의 이익에 적합하지 않다면 단기에 그 생명력을 잃을 수 있다. 따라서 시장이 원하는 아이템이어야 한다는 것은 자명하다. 요즘 돈 좀 번다는 섹스사이트들은 결국 서비스모델의 변화가 없는 한 얼마 못가서 사이트를 내려야 할 것이다.

셋째, 인력채용을 최소화해야 한다. 우리나라 근로자의 인건비는 생산성으로 본다면 세계에서 제일 높은 수준이다. 게다가 노조의 파워가 그 어느 나라와 비교해도 막강하다. 그만큼 기업 측면에서는 부담이 될 수 밖에 없다. 채용과 해고가 탄력적이지 못하면 기업이 언젠가 수익을 내지 못할 때는 나자빠질 수밖에 없다. 따라서 꼭 필요한 핵심인력이 아니면 가급적 아웃소싱을 통해 해결할 수 있어야 한다.

  1. 프로모션 전략의 3원칙

첫째, 고객을 불러오는 pull 전략이 필요하다. 찾아가는 서비스에 비해 다소 근대적 프로모션 전략이라고 할지 모르나 고객을 찾아 나설수록 수익률은 떨어질 수밖에 없다. 고객이 스스로 찾아오도록, 즉 고객 흡입력을 강화하는 전략을 구사해야 한다. 물론 흡입력 강화를 위해서는 고객의 니즈를 충족해 줄 수 있는 콘텐츠가 확보되어 있어야 할 것이다.

영화산업이 부흥하기 위해서는 비디오로 보는 것보다 훨씬 차별화된 ‘그 무엇’이 필요할 것이다. 화질, 사운드, 부속시설, 립 서비스, 이벤트 등 비디오와는 확연히 다른 메리트가 있어야 하는 것은 자명하다. 고객은 단지 영화한편 보러 간다기보다 더불어 오감을 충족해 줄만한 또 다른 서비스가 있을 때 그리로 발길을 옮기기 때문이다.

둘째, 접점(interface)마케팅 전략이 필요하다. 어느 상품, 어느 서비스든 접점이 있다. 자동차는 제조업체와 최종소비자와 사이에 있는 판매사원이 접점이며, 오일은 주유소가 접점이다. 컴퓨터는 전자상가 상인들이 접점이며 신문과 독자들 사이의 접점은 오피니언 리더들이다. 이들 접점인력들과의 유대강화는 일시에 상품의 가치를 확산시키는 절대적인 도구다.

상권분석솔루션으로만 본다면 정부와 창업자사이에 있는 소상공인지원센터 상담사, 자영업 여수신의 접점에 있는 금융권, 프랜차이즈업체와 가맹점주, 점포가 필요한 창업자와 부동산중개소 등이 접점이 될 수 있다. 이들이 활용한다면 그 파급효과는 엄청나게 커질 것이다. 신제품을 개발한 업체가 어얼리어답터(Early adapter)를 활용하는 것도 같은 이치다.

셋째, 삼품의 표준화, 통계모델의 공인화 전략이 필요하다. 한 기업의 제품이 표준모델이라면 당연히 다른 기업의 상품은 표준화된 기업의 모델을 따를 수밖에 없고, 공인된 지표를 가지고 있다면 자연스럽게 프로모션에 활용할 수 있다. S&P가 사기업 임에도 국가 및 기업의 신용등급을 좌우하고 있는 점이나 아파트 공시지가가 국민은행에서 발표한 자료를 토대로 정부도 활용하고 있다는 점을 상기할 필요가 있다.

마지막으로 이러한 조건에 부합한다 해도 타이밍을 놓치거나 너무 이른 시도는 성공에 이르지 못할 수도 있다. 시장의 호기심을 지나쳤거나 이를 받아들일 마인드가 안되어 있다면 수익으로 연결되지 않기 때문이다. 이상과 같은 조건에 상당부분 충족된다면 그 모델은 틀림없이 미래의 비즈니스로 포지셔닝될 것이다.

당시 조선일보가 보도한 기사 바로보기 http://srchdb1.chosun.com/pdf/i_service/pdf_ReadBody.jsp?Y=2005&M=10&D=26&ID=2005102600354

이형석
비즈니스유엔/한국사업정보개발원장

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